你还必须建立一种机制，让各团队发现障碍后反馈给执行行动团队，立即得到处理。每一天，整个组织的各位Scrum主管都应该汇集团队无法解决的障碍。这应该很快，正如各个团队每天有15分钟的立会一样，各个团队也派一名代表去参加规模化每日立会，每次15分钟。如果做得好，1个小时内协调几千人不成问题。
举一个简单的例子。我在本书第1章提到萨博公司如何从头开始建造鹰狮E型战斗机，那就是规模化每日立会的最佳案例。
每天早上7:30，每个团队都进行每日立会。
7:45，来自这些团队的Scrum主管们带着无法在团队层面解决的障碍和相关性问题，去参加规模化的每日立会。
8:00，这一层级的代表带着他们无法处理的问题去参加上一个层面的每日立会。
8:15是另一场。
8:30，执行行动团队，即整个项目的领导，得到了只有他们能解决的问题。
执行行动团队的任务是在24小时内把问题处理好。他们在不到一小时的时间内协调了大约2000人。领导层将其视为关键的成本控制。他们认为自己的本职工作是尽快把飞机送出门，而任何让团队减速、让工作无法达到行云流水状态的事情，都是成本。
